Кросскультурный менеджмент и корпоративная культура

УДК 338.24

Исследование выполнено в рамках внутривузовского гранта Калмыцкого государственного университета, тема «Корпоративная культура Калмыцкого государственного университета»

Бадмаев Валерий Николаевич – Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Калмыцкий государственный университет», заведующий кафедрой философии и культурологии, доктор философских наук, Элиста, Россия.

E-mail: badmav07@yandex.ru

Россия, 358014, Республика Калмыкия, г. Элиста, Пушкина, 11,

тел: 8 961 84 43 773

Уланов Мерген Санджиевич – Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Калмыцкий государственный университет», профессор кафедры философии и культурологии, доктор философских наук, доцент, Элиста, Россия.

E-mail: ulanov1974@mail.ru

Россия, 358014, Республика Калмыкия, г. Элиста, Пушкина, 11,

тел: 8 961 54 11 138

Авторское резюме

Состояние вопроса: Кросскультурный менеджмент как исследовательская дисциплина сложился в конце 60-х – начале 70-х годов XX века. Предметом его исследования является управление отношениями, возникающими на стыке национальных культур, изучение причин межкультурных конфликтов и их нейтрализация, выяснение и использование в управлении поведенческих закономерностей, присущих национальной деловой культуре. Возникновение интереса к этой проблематике было обусловлено ускорением процессов интернационализации и глобализации хозяйственной жизни.

Результаты: Первые исследования по кросскультурному менеджменту были написаны, как правило, профессиональными консультантами в области управления и являлись итогом их личного опыта и наблюдений. Выделяют четыре основных типа корпоративной управленческой культуры, которые получили условные названия: «Семья», «Управляемая ракета», «Инкубатор» и «Эйфелева башня». К наиболее удачным подходам в изучении национального фактора в организационной культуре и менеджменте можно отнести модели Ф. Тромпенаарса, Г. Хофстида, Г. Лэйн и Дж. Дистефано, У. Оучи. Учет психологических и культурных особенностей, составление на их основе «культурных карт» организаций являются важнейшими составляющими успеха менеджмента.

Область применения результатов: Понимание важности кросскультурных поведенческих особенностей различных национальных культур сегодня признается и используется в мировой управленческой практике.

Выводы: Учет психологических и культурных особенностей, составление на их основе «культурных карт» организаций являются важнейшими составляющими успеха менеджмента.

Ключевые слова: кросскультурный менеджмент; корпоративная культура; хозяйственная культура; управление; ментальность.

Cross-Cultural Management and Corporate Culture

Badmaev Valery Nikolaevich – Kalmyk State University, Head of the Department of Philosophy and Cultural Studies, Doctor of Philosophy, Elista, Russia.

E-mail: badmav07@yandex.ru

11, Pushkin Street, Elista, Republic of Kalmykia, 358014, Russia.

tel: +7 961 84 43 773

Ulanov Mergen Sandzhievich – Kalmyk State University, Professor, Department of Philosophy and Cultural Studies, Doctor of Philosophy, Elista, Russia.

E-mail: ulanov1974@mail.ru

11, Pushkin Street, Elista, Republic of Kalmykia, 358014, Russia.

tel: +7 961 54 11 138.

Abstract

Background: Cross-cultural management as a research field developed in the late 1960s – early 1970s. The subject of its research is the relationship between different national cultures, the study of cross-cultural conflicts and their neutralization, and clarification and use of behavioral regularities inherent in a national business culture. The emergence of interest in this problem was caused by the acceleration of internationalization and globalization processes in economy.

Results: The first studies on cross-cultural management were made, as a rule, by professional consultants in the field of management and are the result of their personal experience and observations. There exist four main types of corporate management culture which were termed ‘Family’, ‘Guided missile’, ‘Incubator’, ‘the EiffelTower’. F. Trompenaars, G. Hofstede, H. W. Lane and J. J. Distefano, Y. Ouchi models are considered to be the most constructive approaches while studying the national factor in corporate culture and management.

Research implications: Understanding the importance of cross-cultural behavioral characteristics of different national cultures is recognized and used in management practices all over the world.

Conclusion: Taking into account psychological and cultural characteristics, drawing on their basis “cultural maps” of organizations are the most important ingredients of successful management.

Keywords: cross-cultural management; corporate culture; economic culture; management; mentality.

Кросскультурный менеджмент как исследовательская дисциплина сложился в конце 60-х – начале 70-х годов XX века. Предметом его исследования являются управление отношениями, возникающими на стыке национальных культур, изучение причин межкультурных конфликтов и их нейтрализация, выяснение и использование в управлении поведенческих закономерностей, присущих национальной деловой культуре [см.: 5, с. 117]. Возникновение интереса к этой проблематике было обусловлено ускорением процессов интернационализации и глобализации хозяйственной жизни. Первые исследования по кросскультурному менеджменту были написаны, как правило, профессиональными консультантами в области управления и являлись итогом их личного опыта и наблюдений.

Со второй половины 1970-х годов работы в области кросскультурного менеджмента приобретают более регулярный характер. Осуществляется сбор эмпирического материала и его систематизация. При этом в основном используются два метода исследования:

– сбор фактов посредством наблюдения за поведением сотрудников многонациональных корпораций с последующим обобщением;

– анкетирование сотрудников и менеджеров многонациональных корпораций, проводимое в их национальных филиалах, с последующим сравнением результатов.

На основе собранной и систематизированной информации в начале 80-х годов предпринимаются попытки классификации типов бизнес-культур. Выделяются классификационные параметры или характеристики. Наибольшую известность получили классификационные параметры, разработанные голландскими исследователями Гертом Хофстидом [9], Фонсом Тромпенаарсом [12] и американским ученым Эдвардом Холлом [8]. Из трудов отечественных ученых можно отметить работы В. Д. Голикова [2], Я. Я. Кузнецова [3], С. П. Мясоедова [4], Л. М. Симоновой, Л. Е. Стровского [7] и др.

Рассмотрим следующие культурные параметры и характеристики:

– параметры культуры, влияющие на управление организацией (или параметры воздействия общей культуры на корпоративную культуру);

– параметры национальной культуры, влияющие на организацию.

Воздействие культуры на управление организацией

Тип корпоративной культуры во многом определяется с помощью трех важнейших характеристик: степень централизации управления, степень его формализации и объект, на который в первую очередь направлен процесс управления. Соотношение степени централизации и степени формализации в практике управления различных стран может сильно варьировать, а объект управления – меняться.

На основе указанных характеристик исследователи выделяют четыре типа корпоративной управленческой культуры, которые получили следующие условные названия: «Семья», «Управляемая ракета», «Инкубатор» и «Эйфелева башня» (приведенная классификация была разработана голландским ученым Фонсом Тромпенаарсом).

Типы культур «Инкубатор» и «Управляемая ракета» относятся к эгалитарным культурам, где расстояние между верхними и нижними уровнями управления незначительное и, следовательно, степень централизации управления низка. Наиболее яркими представителями этих культур являются: США и Канада – тип «Инкубатор» и англо-саксонские и североевропейские страны – тип «Управляемая ракета».

Напротив, культуры типа «Семья» и «Эйфелева башня», характерные для Юго-Западной и Центральной Европы, соответственно, являются иерархичными, с ограниченным делегированием власти и отличаются высокой степенью централизации в управлении. Отношения в «Семье» и «Инкубаторе» характеризуются низкой степенью формализации. В «Управляемой ракете» и «Эйфелевой башне» – высокой (см. табл. 1) [см.: 5, с. 120].

Таблица 1 – Типы национальных управленческих культур (кросскультурный аспект)

Тип культуры	«Семья»	«Управляемая ракета»	«Инкубатор»	«Эйфелева башня»
Степень централизации управления	Высокая	Низкая	Низкая	Высокая
Степень формализации управления	Низкая	Высокая	Низкая	Высокая
Объект ориентации	Реализация указаний сверху	Решение определенной задачи	Развитие личных способностей	Определение ролевых функций
Некоторые страны и регионы	Азия, арабские страны, Латинская Америка, Юго-Западная Европа, Россия и СНГ	Северная Европа, Англия	США, Канада	Германия, Центральная Европа

Культура типа «Инкубатор» в наибольшей степени направлена на развитие личности, и, следовательно, важнейшим аспектом мотивации для работника здесь выступает возможность совершенствования и самореализации. «Управляемая ракета» больше ориентируется на решение конкретной задачи или достижение конкретного результата. Данный тип культуры после определения задачи подразумевает максимальную степень делегирования управленческих функций вниз.

«Эйфелева башня» имеет ярко выраженную ролевую ориентацию. Здесь происходит детальное определение функциональных обязанностей для каждого работника на каждом уровне управленческой вертикали. Характерным является также тщательный контроль за исполнением детально прописанных функциональных обязанностей. Попытки их спонтанного перераспределения пресекаются.

Наконец, тип культуры «Семья» также ориентируется на исполнение указаний свыше. Структура управления носит ярко выраженный иерархический характер. Однако функции нижестоящих звеньев четко не формализованы. Система в целом базируется на патерналистской установке: инициатива и усилия подчиненных должны соответствовать пожеланиям и приказам руководителя (своего рода «отца» семейства).

Попытки насаждения корпоративной культуры, не соответствующей менталитету и традициям той или иной страны, контексту ее общей деловой культуры, обычно приводят к управленческим неудачам. Они сталкиваются с системой ценностей и стереотипов местных работников.

Известно, что знаменитые японские «кружки качества» не получили развития в Европе и США. «Кружки качества» как элемент организационной культуры действительно показали в Японии свою высокую эффективность и способствовали повышению производительности японских фирм. Однако попытки перенести этот опыт на американские и западноевропейские предприятия не принес ожидаемых результатов, как это имело место в Японии. Это стало свидетельством того, что приобретенное в рамках национальной культуры ею и поддерживается, и развивается, а при перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться. В каждой стране существует специфический, наиболее эффективный в данных условиях стиль управления, во многом детерминируемый ее культурными характеристиками.

Национальная культура в данном контексте определяет то, как ее представители выполняют различные роли в жизни данного общества. Культурные факторы гораздо более сложны и неоднозначны по сравнению с факторами политическими или экономическими. Культура неосязаема, но при этом она присутствует во всех сферах человеческой деятельности. Мировой опыт показывает: международные компании должны изучать местную культуру и эффективно пользоваться этими знаниями. Для практики управления важно получить от теории ответ на два вопроса: что необходимо знать о национальной культуре, чтобы учесть ее влияние на культуру организации, и можно ли «сращивать» элементы разных национальных культур в рамках одной организации?

Они могут рассматриваться на трех уровнях взаимодействия:

– национальная культура – всемирная культура;

– культура одной группы – культура другой группы;

– культура индивида – национальная культура.

Понятие «культура» в данном случае определяется как устоявшаяся совокупность ценностных ориентиров и поведенческих стереотипов, принятых в данной стране и усвоенных личностью. По выражению одного из ведущих исследователей проблематики кросскультурного менеджмента, голландского ученого Г. Хофстида, культура – это своего рода «программное обеспечение интеллекта» (software of the mind). Источники интеллектуального программирования личности, по его мнению, создаются социальной средой, в которой эта личность воспитывается и приобретает жизненный опыт [см.: 5, с. 114].

Ответ на эти вопросы может дать рассмотрение ряда известных подходов и моделей изучения национального фактора в организационной культуре и менеджменте.

Модель Г. Хофстида

Большой популярностью пользуется подход к изучению национального фактора в организационной культуре, разработанный Г. Хофстидом. В проведенном им исследовании приняли участие 117 тысяч сотрудников корпорации IBM из 40 стран мира, что позволило выделить основные характеристики систем ценностей национальных культур, влияющие на взаимоотношение как между организациями, так и между сотрудниками в компаниях. Это следующие переменные [см.: 10]:

– дистанция власти;

– индивидуализм;

– мужественность;

– стремление избежать неопределенности;

– долгосрочность ориентации.

При этом под первой переменной, названной дистанцией власти, понимается степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает нормальной. Низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая – наоборот, иерархической структурой.

Вторая переменная характеризуется двумя полюсами: индивидуализмом, или степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как представители определенной группы. Высокая степень этой переменной означает, что в обществе ценится свободная социальная структура, в которой каждый человек должен сам заботиться о себе. Вторым полюсом выступает коллективизм (или низкая степень индивидуализма). В коллективистских обществах предпочтение отдается жесткой социальной структуре, члены которой контролируют действия друг друга, а организации защищают интересы своих членов.

Третья переменная также имеет два полюса: мужественность и женственность, отражающие то, как люди данной культуры относятся к ценностям типа «настойчивость» и «самоуверенность», «высокий уровень работы», «успех и конкуренция», которые ассоциируются почти везде в большей мере с ролью мужчины. Эти ценности отличаются от «нежных» ценностей, отражающих устойчивость человеческих взаимоотношений, совместной работы, группового принятия решений, качества жизни и ассоциируемых преимущественно с ролью женщины. Речь идет о преобладании в обществе образцов поведения, присущих либо представителям мужского, либо женского пола. Роль женщины отлична от роли мужчины во всех странах, но в «жестких» обществах это различие больше, чем в «нежных».

Четвертая переменная получила название «стремление избегать неопределенности» и может быть определена как степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным определенным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы или поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности члены общества в условиях неоднозначности и двусмысленности испытывают чувство дискомфорта, тревоги, неуверенности и стремятся к определенности и стабильности. В противоположном случае люди ведут себя и работают более спокойно и систематично, терпимо относятся к непредсказуемости, неясности и отсутствию жестких структур. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, что все «не наше и непривычное» представляет опасность. При низкой степени стремления избегать неопределенности все «не свое и непривычное» вызывает познавательное отношение.

Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется направленностью на перспективу и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация отличается взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.

Данные, полученные Г. Хофстидом по измерению этих переменных по десяти странам, показаны в табл. 2 [1, с. 461]. Следует подчеркнуть, что не все люди в каждой из обследованных стран чувствуют и действуют в точности в соответствии с полученными баллами.

Таблица 2 – Результаты измерения в баллах переменных культур по десяти странам (по Г. Хофстиду)

Страна	ДВ	ИД	МН	ИН	ДО
США	40 (Н)	91 (В)	62 (В)	46 (Н)	29 (Н)
Германия	35 (Н)	67(В)	66 (В)	65 (С)	31 (С)
Япония	54(С)	46 (С)	95 (В)	92 (В)	80 (В)
Франция	68 (В)	71 (В)	43 (С)	86 (В)	30 (С)
Голландия	38 (Н)	80 (В)	14 (Н)	53 (С)	44 (В)
Гонконг	68 (В)	25 (Н)	57 (В)	29 (Н)	96 (В)
Индонезия	78 (В)	14 (Н)	46 (С)	48 (Н)	25 (Н)
Зап. Африка	77 (В)	20 (Н)	46 (С)	54 (С)	16 (Н)
Россия (оценка)	95 (В)	50 (С)	40 (Н)	90 (В)	10 (Н)
Китай	80 (В)	20 (Н)	50 (С)	60 (С)	118 (В)

Переменные культуры:

ДВ – дистанция власти; ИД – индивидуализм; МН – мужественность; ИН – стремление избегать неопределенности; ДО – долгосрочность ориентации.

Степени проявления:

В – высокая; С – средняя; Н – низкая.

Цифрами указаны баллы, отражающие степень проявления той или иной переменной культуры.

Модель Г. Лэйн и Дж. Дистефано

Разработанная Г. Лэйн и Дж. Дистефано [см.: 11] модель определения влияния национального фактора на организационную культуру строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Антропологами установлено, что различные общества по-своему решают эти проблемы. В модели эти разные пути названы «вариациями в ценностных ориентациях».

Шесть переменных рассматриваемой модели включают:

– отношение человека к природе;

– ориентацию во времени;

– веру о природе человека;

– ориентацию на деятельность;

– отношения между людьми;

– ориентацию в пространстве.

Вариации указанных переменных приводятся в табл. 3 [1, с. 463].

Таблица 3 – Матрица «культурных» переменных и их вариаций в разных культурах (по Лэйн и Дистефано)

Переменные	Вариации в изменении переменных
Отношение человека к природе	Подчинение природе	Гармония с природой	Господство над природой
Ориентация во времени	Жить прошлым	Жить настоящим	Жить будущим
Вера о природе человека	Человека нельзя изменить	Человека можно изменить
Вера о природе человека	Человек изначально «плохой»	Человек изначально «нейтральный»	Человек изначально “хороший”
Ориентация на деятельность	От работы важно получать удовлетворение	В работе важен ее процесс	В работе важен ее результат
Отношения между людьми	На основе иерархических связей	На основе групповых связей	На основе индивидуальных связей
Ориентация в пространстве	Как частичка общества	Смесь умеренного индивидуализма с принадлежностью к системе	Как отдельное частное лицо

Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее «национальная» вариация имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей в данном обществе.

Так, вера о природе человека заключается не в понимании того, как один индивид думает о другом, а в том, во что индивид верит, рассматривая возможности человека. Например, можно ли изменить человека или нет. Или являются ли люди изначально плохими, хорошими или теми и другими.

В организации ценностные ориентации в отношении природы человека могут, согласно модели, измеряться через следующие характеристики: система контроля; стиль управления; организационный климат. Последние также имеют свои «вариации» для каждой из культур (табл. 4) [см.: 1, с. 463].

Таблица 4 – Характеристики «культурной» переменной «вера о природе человека» и их вариации в разных организационных культурах

Характеристики

Вариации характеристик

Система контроля

Жесткая, основанная на подозрительности

Умеренная, основанная на опыте

Гибкая, основанная на информации

Стиль управления

Автократический, прямое руководство

Умеренный, консультативное руководство

Демократический, участие в управлении

Организационный климат

Противостояние, заключение контракта/согласия

Компромисс, уступки

Сотрудничество, неформальные связи

Наиболее очевидным с точки зрения влияния природы человека на организационную эффективность является система контроля. Ориентация на изначально «плохое» в природе человека служит основой жесткой системы контроля, предполагающей подозрительное отношение к людям. Другие ориентации («нейтральное» и «хорошее») в отношении природы человека будут воспроизводить соответственно более гибкие системы контроля.

Модель У. Оучи

Широко известная сегодня организация типа «Z», описанная У. Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) способствует созданию эффективного варианта культуры американской деловой организации [см.: 6].

Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:

– обязательства организации по отношению к своим членам;

– оценка выполнения работы;

– планирование карьеры;

– система контроля;

– принятие решений;

– уровень ответственности;

– интерес к человеку.

Эти семь сравниваемых переменных представлены в табл. 5 [1, с. 464].

Таблица 5 – Модель организации типа «Z» У. Оучи

«Культурные» переменные

Характеристики в японских компаниях

Характеристики в американских компаниях типа «Z»

Характеристики в типичных американских компаниях

Наем

Пожизненный

Долговременный

Кратковременный

Оценка и продвижение

Качественное и медленное

Количественное и быстрое

Карьера

Широко специализированная

Умеренно специализированная

Узко специализированная

Механизм контроля

Неясный и неформальный

Ясный и формальный

Принятие решения

Групповое и консенсусное

Индивидуальное

Ответственность

Групповая

Индивидуальная

Интерес к человеку

Широкий

Узкий

Обязательства по отношению к работникам. По У. Оучи, все три типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в исключительных случаях.

Вместе с тем, следует отметить, что если в Японии чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою профессиональную карьеру, стараясь менять небольшое количество компаний.

Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в типично американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.

Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех – пяти функций.

Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает эту проблему по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной (все в основном согласны и принимают решения к исполнению) основе.

Уровень ответственности. В отличие от системы принятия группового консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны сосуществовать друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, традиционно сохраняющий окончательное принятие решения за менеджером. Американская концепция индивидуальности при этом сохраняется.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте «Z» интерпретировать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его внерабочей жизни. Согласно этой модели американский подход к индивиду только как к работнику ограничивает возможности управления человеческими ресурсами.

Модель У. Оучи получила практическое применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США. Систематические инвестиции в своих работников и в их работу на протяжении длительного периода времени привели к постепенным и значительным улучшениям.

Таким образом, можно сделать вывод, что учет психологических и культурных особенностей, составление на их основе «культурных карт» организаций являются важнейшими составляющими успеха менеджмента. Следует отметить, что понимание важности кросскультурных поведенческих особенностей различных национальных культур сегодня признается в мировой управленческой практике.

Конечно, необходимо понимать, что приведенные классификационные параметры и характеристики, модели влияния национального фактора на управление далеко не исчерпывают предмет кросскультурного менеджмента.

Список литературы

1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2001. – 528 с.

2. Голиков В. Д. Сравнительный менеджмент. – Уфа: Уфимский филиал МГГУ им. М. А. Шолохова, 2010. – 257 c.

3. Кузнецов Я. Я. Кросскультурный подход и модели современного российского менеджмента // Проблемы экономики. – 2008. – №4. – С. 7 – 9.

4. Мясоедов С. П. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур. – М.: Дело АНХ, 2008. – 256 с.

5. Ноздрева Р. Б., Синецкий Б. И., Кормышев В. В., Мясоедов С. П., Полянова Т. Н. Организация и управление внешнеэкономической деятельностью. – М.: Инфра-М, 1999. – 432 с.

6. Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы. – М.: Наука, 1993. – 230 с.

7. Симонова Л. М., Стровский Л. Е. Кросс-культурные взаимодействия в международном предпринимательстве. – М.: Юнити-Дана, 2003. – 190 с.

8. Hall E. T. Beyond Culture. New York: Anchor Books, Doubleday, 1976. – 320 с.

9. Hofstede G. J. Cultures and Organizations. London: McGraw Hill Book Company, 1991. – 306 с.

10. Hofstede G. J. Cultural Constraints in Management Theories // Academy of Management Executive. – 1993. – Vol. 7. – №1. – С. 81 – 94.

11. Lane H. W., DiStefano J. J. International Management Behavior. Ontario: Nelson, 1988. – 387 с.

12. Trompenaars F. Riding the Waves of Culture. London: Brearly, 1994. – 275 с.

References

1. Vikhanskiy O. S., Naumov A. I. Management [Menedzhment]. Moscow, Ekonomist, 2001, 528 p.

2. Golikov V. D. Comparative Management [Sravnitelnyy menedzhment]. Ufa, filial MGGU im. M. A. Sholokhova, 2010, 257 p.

3. Kuznetsov Y. Y. Cross-cultural Approach and Models of Modern Russian Management [Krosskulturnyy podkhod i modeli sovremennogo rossiyskogo menedzhmenta]. Problemy ekonomiki (The Problems of Economy), 2008, №4, pp. 7 – 9.

4. Myasoedov S. P. Basics of Cross-cultural Management. How to Do Business with Representatives of Other Countries and Cultures [Osnovy krosskulturnogo menedzhmenta. Kak vesti biznes s predstavitelyami drugikh stran i kultur]. Moscow, Delo ANKh, 2008, 256 p.

5. Nozdreva R. B., Sinetskiy B. I., Kormyshev V. V., Myasoedov S. P., Polyanova T. N. Foreign Economic Activity Organization and Management [Organizatsiya i upravlenie vneshneekonomicheskoy deyatelnostyu]. Moscow, Infra-M, 1999, 432 p.

6. Ouchi Y. Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge [Metody organizatsii proizvodstva: yaponskiy i amerikanskiy podkhody]. Moscow, Nauka, 1993, 230 p.

7. Simonova L. M., Strovskiy L. E. Cross-Cultural Interactions in the International Business [Kross-kulturnye vzaimodeystviya v mezhdunarodnom predprinimatelstve]. Moscow, Yuniti-Dana, 2003, 190 p.

8. Hall E. T. Beyond Culture. New York, Anchor Books, Doubleday, 1976, 320 p.

9. Hofstede G. J. Cultures and Organizations. London, McGraw Hill Book Company, 1991, 306 p.

10. Hofstede G. J. Cultural Constraints in Management Theories. Academy of Management Executive, 1993, Vol. 7, №1, pp. 81 – 94.

11. Lane H. W., DiStefano J. J. International Management Behavior. Ontario, Nelson, 1988, 387 p.

12. Trompenaars F. Riding the Waves of Culture. London, Brearly, 1994, 275 p.

Ссылка на статью:
Бадмаев В. Н., Уланов М. С. Кросскультурный менеджмент и корпоративная культура // Философия и гуманитарные науки в информационном обществе. – 2014. – № 4. – С. 83–95. URL: http://fikio.ru/?p=1345.